三星奖励半年薪水(国内三星公司员工待遇)

1、三星奖励半年薪水，国内三星公司员工待遇？

三星平均工资为9025元/月,其中25%的工资收入位于区间8000-10000元/月,24%的工资收入位于区间6000-8000元/月。据分析数据统计,三星年终奖平均13336元。三星员工分享说:分社八个职级,晋升机会很大,按年限,有特晋,工资根据考课向上浮动30%~50%各级别工资差别比较大,1职级4000-5000,二职级5000-6000,三职级6000-8000,四职,级8000-11000,五职级10000-20000,六职级以上不清楚。

2、米其林三星厨师收入？

在欧洲，米其林三星厨师的收入普遍较高，尤其是在法国和西班牙，因为这两个国家是世界上最著名的美食之一的发源地。法国的米其林三星厨师年收入可能会高达50万美元以上；而在西班牙，米其林三星厨师的年薪通常在40万美元左右。

三星奖励半年薪水(国内三星公司员工待遇)

在美国，米其林三星餐厅虽然不是很多，但是由于美国是一个富裕的市场，所以米其林三星厨师的年收入也相对较高。在纽约市，米其林三星厨师的年薪可能在30万美元到40万美元之间。而旧金山和洛杉矶的米其林三星厨师年薪可能会超过50万美元。

3、肯德基三薪班怎么算？

你好，你的问题是肯德基三星班怎么算？

如果是在肯德基，然后三星的话是指小年夜，大年初一跟大年初二，然后是三倍工资，那个三天是三倍工资，然后其余就是正常工资，就是这么算的，就是肯德基不是按小时算钱吗？就在你的小时的基础上，乘以三就可以了

4、库克都要哪些个人成就？

乔布斯曾经说过：“蒂姆·库克是我迄今招来的最好的员工。”

1998年初，乔布斯重新回到苹果才一年多时间。苹果公司在此之前曾陷入严重的发展困局，苹果电脑的市场占有率从鼎盛时期的16%骤然下降到了4%，而乔布斯引领的改革转型也还处于初期阶段，标志性的iMac在当年晚些时候才推出，离iPod的开发也还有几年时间。

当时，苹果电脑的业务线严重冗余，产品甚至达到了40多种不同型号，库存臃肿、制造部门效率低下。无论是公司的运营、成本控制、库存管理还是财务管理，都做得极差。1997财年苹果损失超过10亿美元。

与此同时，市场竞争却变得日益激烈。微软早在3年前就已经发布了模仿Macintosh操作系统的Windows 95。IBM和康柏、Gateway等同类制造商正在制造基于英特尔芯片的电脑。微软和英特尔的组合对苹果来说打击巨大，和Mac相比，这些电脑要便宜很多。

乔布斯以「救火队长」的身份重新回到了苹果公司，担任临时 CEO，用四象限矩阵重新整理了苹果繁杂的产品线，砍掉了所有的兼容机，并逐步发布了新Mac、iPod、iPhone 和 iPad等一系列革命性产品。

为了提升生产效率，降低库存，乔布斯也开始放下对生产流程的控制欲，尝试将组装业务外包出去。与此同时，乔布斯还从当时全球最大的个人电脑销售商康柏挖来了他们的副总裁，一位真正懂得供应链管理和公司运营的人才，也就是我们现在熟悉的蒂姆·库克。

1982年，库克大学毕业后的第一份工作是在IBM的工厂里做流水线管理。说得通俗点，库克要确保工厂的零部件供应和产品生产计划能够完美匹配。

当时的IBM日产量最高可以达到1天10000台个人电脑，而且平均每分钟都能卖出1台，平均每6个月就要发布一款新电脑，这给工厂的运营团队带来了极大的压力。因为供应商数量太多，如果管理出现纰漏，要不就无法达到预定的生产量，要不就会出现大量的零件库存。

还好库克在大学就读的专业，工业工程，核心就是“优化”：：优化一个复杂系统，减少浪费，更充分地利用好各种资源。库克把这份工作做的非常出色。每年，IBM工厂会列出25名最有前途的年轻员工，这份榜单上的佼佼者被大家看做未来公司的领导人，库克在这份榜单上排名第一。

依托在工厂的出色表现，库克在IBM一路高升，作为重点培养对象，公司送他去杜克大学的福库商学院进修MBA。从1983到1994年的12年间，库克一直在IBM工作，到离开之前，他是整个北美地区的执行总监。

1994年10月，他跳槽到电脑批发商Intelligent Electronics担任经销商事业部首席运营官，这份工作带给销售管理方面的积累，也给了库克非常丰厚的薪酬回报。1995年，35岁的库克拿着25万美金的工资，7万美金的奖金，还有公司10万股股票。

1997年，通用电气收购了库克所在的公司，而他长期合作的一家供应商——康柏电脑公司也借机把他挖过去做副总裁，继续负责材料采购和产品存货管理。

乔布斯早就注意到库克在IBM和康柏的一系列动作，他很欣赏库克搞的“准时制生产”体系（JustIn Time），这也正是当时的苹果急需的一项能力。

在两人正式见面之前，乔布斯已经让猎头“勾搭”过库克好几次了，但库克每次都爱搭不理。直到乔布斯亲自约库克见面，库克觉得，“我要出去参加一下会面。我所在的行业整个是由史蒂夫创造的，我很想见见他。”

这次会面仅仅持续了5分钟，两人具体聊过什么已经不为人知。多年以后，库克本人是这么形容这次见面的，他说：

很多人或许已经忘了，1997年到1998年初，苹果已漂泊多年，漫无方向。但乔布斯觉得，苹果能再一次成为伟大的公司。他想知道，我愿不愿意来帮忙。他的愿景是让强大的科技变成人人易用的电子产品，他希望苹果的产品能帮助人们实现梦想，能让这个世界变得更美好。而我是一个念过MBA的工程师，这些训练让我变得务实，成为一个聚焦于解决问题的人。那一天我却发现，自己坐在这个40多岁、手舞足蹈的家伙面前，看着他大谈什么要改变世界。这与我的期待大相径庭，因为，说起我在1998年的工作，我那时也在随波逐流、毫无目标。在工作中，我一直觉得只要把事情做到位就够了。不错，我也有自己的价值观，我也有想要改变的东西，但我一直以为这些，应该在个人生活中实现，而不是在工作中。乔布斯跟我的想法不一样，他是个理想主义者他燃起了我青年时的雄心壮志。在我们第一次会面中，他让我相信，如果我们并肩作战，推出好的产品，我们一样可以改变世界。没想到的是，我被他说服了，我接受了这份工作，彻底地改变了我的生活。时至今日，那次见面已经过去了17年，而我一次都没有后悔过。

在跟乔布斯见面以后，库克也陷入了犹豫。身边所有人都在质疑他的决定：“你怎么会想去苹果呢？你是不是疯了？”他问他在康柏私交甚笃的老板，老板说：“只有傻瓜才会从康柏跳槽去苹果。”

库克甚至拿出一张A4纸，给自己详尽地列出了加入苹果的“利弊清单”。然后他盯着这个东西左看看，右看看，发现屁用都没有。任何纯理性的考虑都会让他留在康柏，但是库克最终选择了听从自己的直觉。

1998年3月，库克加入苹果担任全球运营高级副总裁，负责全面整顿制造和分销，苹果给他开出的薪资是：基本工资40万美元，签约奖金50万美元。

上任后，库克做的第一件事，就是对电脑制造业务进行大笔的账面减计，并推动供应链优化。库克拜访了每一家供应商，敲定细化的供应标准，尽管他的要求极为苛刻，但依然搞定了这些供应商。他甚至说服苹果的外包电路板供应商NatSteel在爱尔兰、加利福尼亚和新加坡设立工厂，这样就可以离苹果的自有工厂更近，避免了很多不必要的运输环节。

通过将生产外包给外部合作伙伴，库克解决了苹果最大的库存问题：所有零部件都储存在外包商仓库，这些制造企业只有在收到订单时才装配完整的机器。这种模式将苹果的库存成本转移给外包商，借此机会，库克将苹果在世界各地的仓库数量从原来的 19 个削减到 9 个。

库克和他的团队还开创了一种独特的混合外包模式。苹果自己出资采购生产设备然后安装在代工合作伙伴工厂中，代工厂只负责提供场地，采购原材料，组织人员参与生产。这使苹果对生产过程具有了更高控制权，确保生产过程符合自己严格的标准。

在工厂环节，建造生产线和完全量产之间间隔的时间可能长达数周或数月。工厂会根据产量要求，逐步建造数十条，甚至数百条生产线。一般夏季开始增加产能的行动，一直要到9月或者10月，才能达到最高水平。因此，预测市场需求就成为了关键。理想情况下，供应与需求完全匹配——企业能销售出去生产的每一件产品。

为了能准确地预测，库克投资了软件公司 SAP最先进的企业资源规划（ERP）系统，并将其与苹果的零件供应商、装配厂和零售商的 IT（信息技术）系统直接打通。这个复杂的系统为他的运营团队提供了一幅非常详细的鸟瞰图——能监测整条供应链，从原材料到客户在苹果网上商店下的订单。

在大量数据的支持下，苹果的运营团队可以随时对产量进行微调，基于每周销售预测的具体情况，以及零售渠道精确的库存统计，向外包工厂发出订购需求。在库克的领导下，库存产品在苹果资产负债表上存在的时间迅速从以月计算降为以天数计算。

截止1998年9月25日，苹果只维持着6天的库存量，相当于7800万美元的商品价值，这比上年的31天库存量和4.37亿美元商品价值大幅降低。到了1999年底，库克进一步把该数字挤压为2天和2000万美元。在库克的带领下，苹果实现了与戴尔相提并论的库存管理效率。

在简化生产流程、提高生产效率的同时，库克运营团队还负责所有苹果产品的从生产端到销售端的供应。当时苹果试图把iMac G3打造成一款主流产品。为实现这个目标，苹果需要以尽可能快的速度，把产品送到尽可能多的顾客手中，还要在整个过程中做到既不走漏风声、又毫无延迟——这绝非易事。

为确保产品能够及时抢占市场，甚至在重要节假日也能不受影响地按时配送到顾客的手中，库克提前几个月预订了价值 1 亿美元的航空运力。当时这招不但前所未见，还成功地反制了竞争对手——它的竞争对手们不得不承受节假日期间突如其来的配送能力下降。

库克对于供应链管理、生产运营面面俱到的思考和布局能力，恰好是乔布斯等一众设计及产品天才所不具备的。这样的运营才能，也让库克在苹果的地位稳步上升。

2000年，乔布斯又把苹果的全球电脑销售和客户支持部门交由库克负责。

那时候，苹果的销售主要由大型连锁零售商和各地的苹果经销商负责。有着多年分销经验的库克意识到，他必须更直接地接触市场，才能真实地了解消费者需求。库克坚持由苹果公司自己训练销售人员，并让这些训练有素的销售人员替换经销商门店雇员。这一行为可以称得上是苹果自营零售店Apple store的最初开端。

2001年4月，库克正式中止了与苹果的经销商Computerware的合作关系。次月（2001年5月）起，苹果在维吉尼亚州和加州分别开设了专卖店Apple Store“自行贩售商品”。

Apple Store提供苹果产品以及周边设备的销售，并设有专门的“Genius Bar”（天才吧）提供产品技术咨询和维修服务。截止2018年8月，苹果在全球已经开设了511家Apple Store，雇佣员工达到6.5万元，单位面积创收超过世界上任何一家零售店。

在这一过程中，库克还协助推出了几款颇具纪念意义的产品，包括球形一体机iMac G3、蓝白一体机Power Macintosh G3、翻盖笔记本电脑iBook等。每一款产品都受到了消费者和评论界的好评。

2002 年库克开始同时领导销售和运营团队，并获得了全球销售和运营执行副总裁头衔。

2003年，乔布斯被检查出了胰腺癌，或许是基于健康原因的考虑，乔布斯开始着手从公司各方面业务锻炼库克，其连续晋升相当于CEO 的学徒阶段。

2004年库克开始兼任管理麦金塔硬件业务，也就是同时掌管销售与制造。

早年间，乔布斯并不看好中国市场，是库克的一再坚持，让乔布斯相信了他的判断，给库克各种各样的支持。从 21 世纪初开始，库克就启动了在中国的布局。

2004 年前后，库克开始在中国寻找适合苹果的渠道分销商，苹果中国总代理换了一拨又一拨。 7 月 30 号，在库克的一手操办下，苹果在北京举办了声势浩大的 iPod mini 新品发布会。这也意味着，苹果正式将目光投向了中国。

在那之后的岁月里，中国市场的卓越表现，也证明了库克的远见。2015 年初，中国曾超过美国成为苹果最大的 iPhone 市场，在过去的几年中，中国已成为苹果最重要的市场之一。

2004年8月起，当乔布斯因为手术离职期间，库克代为管理苹果两个月。

2005年10月，库克被任命为公司COO，他的职责范围逐步扩展至iPhone 的销售和运营，包括负责与销售iPhone的51个国家的无线运营商进行谈判。此外，他还担任法律、财务、设计、营销等重要部门的掌门人，直接向乔布斯汇报工作。这一阶段，库克负责的投资内容为公司的未来打下了基础。

在库克的主导下，苹果以12.5亿美元的价格向三星和海力士定下闪存的长期供货合约，以确保苹果在这一关键元器件上的供货。闪存是电脑存储组件，也在不远的将来，成为iPhone和iPad等苹果大卖产品的基础。

2007年，初代iPhone亮相，正式开启智能手机时代。当苹果的竞争对手们纷纷规划推出类似产品，其核心部件——闪存的产能早已被苹果买光，这一供货合同在很大程度上奠定了iPhone成功的基础，导致竞争对手难以在短期内推出类似产品。

这样的策略在很长时间里一直延续。2010年，苹果发布第一代iPad，引发了市场对平板电脑的关注，众多厂商纷纷涌入这一市场以期和苹果iPad竞争。不久之后，苹果通过一张78亿美元的元器件供货大单，锁定了三星图形处理器(GPU)、运行存储(RAM)、Nand-flash内存等元器件产能。

同一时间，苹果还囤积了2011年全球60%的触摸屏产量，其中包括4千万台iPad的显示屏幕。绝大部分的屏幕来自Wintek和TPK。其结果是，市场上其它厂商的平板电脑，要么缺元器件无法大量出货，要么因元器件上涨出货价格居高不下。

库克在原料最缺的触摸屏、显示屏、CPU、高端闪存等领域的大肆扫货，基本奠定了当时苹果在平板电脑生产领域一家独大的格局。下游供应商新投产的工厂，至少需要半年到一年的时间才能将良品率提升到合理的水平。等这些追赶者的产能和质量上来，苹果更新一代的产品都已经要上市了。

2009年，乔布斯再度入院接受治疗，库克又一次临时接过公司管理权。在乔布斯身体状况日益恶化的情况下，库克实际上担负了苹果公司日常运营总负责人的角色，除了部分重大决定仍需要经过乔布斯本人的同意。

在乔布斯休病假期间，库克负责监管iPhone 3GS的生产与筹备。这款手机迅速成为苹果有史以来最畅销的智能手机，仅在发布的那个周末，销量就超过了100万部。在这期间，苹果股价上涨了大约70%，库克一举赢得了投资者的信任。

2010年1月17日，苹果宣布乔布斯因病再度休假，苹果COO蒂姆·库克暂代CEO职位。

2011年8月25日，史蒂夫·乔布斯正式辞去CEO一职，由蒂姆·库克接任。

外界对于库克担任苹果CEO最普遍的的担心，是认为他“不像乔布斯”。

一个硅谷著名投资人曾对《财富》杂志说：“没人会让蒂姆·库克当CEO的，简直太可笑了。苹果需要的是才华横溢的产品经理（a brilliant product guy），而不是像库克这样把活儿干完就行的人（merelygetsstuffdone）。”

2012 年 3 月，苹果发布了新款的 iPad 3，但这次只是对旧款做了些硬件升级，这种平庸的升级换代，正好印证了粉丝心目中“没有乔布斯就没有创新”的印象。

4 月，美国司法部指控苹果与多家图书出版商合谋操纵电子书价格。

7 月，三季度财报显示，iPhone 销量比分析师预计的少了 300 万部，苹果股价应声大跌。

9 月，苹果地图应用上线，用户反馈“一团糟”。英国用户搜索“伦敦”，结果指向了加拿大安大略省的伦敦市。阿拉斯加的用户开车导航，地图让他去横穿机场的飞机跑道。一名苹果高管开会迟到了半个小时，因为苹果地图给他指错了地方。

库克为苹果地图的糟糕体验公开道歉。有些人因此认为，库克是“软骨头”——因为“硬骨头”的乔布斯从来不道歉。几年前，有用户抱怨，新款 iPhone 4 的天线经常“掉线”，乔布斯淡淡地回了一句——这个用户“握手机的姿势不对”。

2012 年末，英国《卫报》评论道：“我们已经越过了苹果的巅峰：从现在开始，就是下坡路。”

虽然新款 iPhone 5 的销量不错，但到了 2013 年初，苹果的市值从 4 个月前的高位 6229.8 亿美元，一路下跌到 4240 亿美元，蒸发近 2000 亿。在这样的体量之下，苹果一个季度的销售额至少要增长几百亿美金，才能在财报上增长几个“百分点”。

投资者关注安卓手机的快速崛起，同时对巨头苹果的增长前景感到忧虑。《华尔街日报》甚至发文称：苹果是不是已经被三星抢走了风头？就在此时，库克对中国市场的持续关注，在最恰当的时机给他带来丰厚回报。

2008年7月19日，中国首家Apple Store在北京三里屯开业。2009年，中国跟中国联通合作，正式推出联通版iPhone。苹果手机在中国市场的销量随着一系列动作飞速上涨。2011 到 2012 年，中国销售额净增 200 亿美元，涨幅超过 600%，占苹果总收入的 12%。

2014年，随着中国市场的快速崛起，以及西方市场的回暖，在 iPhone 5S 首次亮相 6 个月后，苹果透露 iPhone 全系手机在全球的销量已超过 5 亿部。2014 年 11 月，苹果市值首次超过 7000 亿美元，是谷歌的两倍。

就像乔布斯招聘库克进入苹果一样，库克迄今为止最重要的一次招聘也是为了解决苹果发展过程中遇到的重大危机。苹果内部员工透露，早在 2010 年，库克就预测到智能手机行业将陷入饱和状态，也制定了在手机销售增长放缓的情况下如何继续推动苹果增长的计划。

2013年，库克以 7340 万美元的高薪挖来著名奢侈品牌巴宝莉（Burberry）的 CEO 安吉拉·阿伦茨Angela Ahrendts ，负责苹果的零售业务。外界普遍认为，这次人员招聘是苹果意图转向“奢侈化”的标志性事件，也彰显出库克提升苹果产品溢价的野心。

Angela Ahrendts加入苹果的第一件事就是增加在线零售业务和线下店的协同效应。比如网上下单，当天可以到店取货;实体店无货可以通过线上预约等等。

在运营线下体验店方面上，Angela Ahrendts在巴宝莉担任CEO期间的优势就完全展现了出来。苹果开始在一个又一个城市的核心地段不断开设新的零售店，通过打造城市魅力的风向标的方式来不断展现维持其品牌的高度。新店的选址，也大体做到了占据各城市客流量最大的地段或者当地城市的商圈，藉此扩展品牌与口碑，让顾客沉迷于宫殿般的线下零售店而长久驻足。

安吉拉.阿伦茨治下的苹果零售店也做到了与当地文化的融合，并将其体现在装修风格和购买体验上，比如杭州西湖店开业时，让书法界王冬龄执笔将苏轼的诗词题在了苹果的外墙上，这种与当地文化融合的设计，拉近了与当地市民的心理文化距离，减少了文化上的障碍。

与此同时，苹果零售店也在强化新零售模式的体验服务，强化果粉的黏性，占用用户的时间，比如通过加入免费WiFi和室外休息桌等公共功能，以及提供关于Mac和iOS设备课程，吸引消费者在苹果店内花更多的时间。

在2017年9月，在苹果公司秋季新品发布会上，阿伦茨首次将苹果零售门店更名为市镇广场（Town Square），强化社区理念，带动果粉之间的认同、交流与互动。

与此同时，阿伦茨在全球苹果门店推出名为“Today at Apple”（今日苹果）的项目，推动知名艺术家、摄影师和音乐人来到指定城市门店亲自教授课程。她让苹果实体门店理念不断有新的变化与进化，而不只是一个售卖产品和售后服务的地方。

2014年前后，苹果公司的线下零售的几乎都处于亏损经营，在她的推动下，苹果零售店的进店人数以及总销量都有了双倍的增长，而在线销售的年增长率达到40%，达到了1680亿美元，超过沃尔玛的同期收入。

2017年，苹果商店每平方英尺就可以卖出产品价值约为5546美元，超过了珠宝店的每平方产品价值，而安吉拉.阿伦茨早前有透露一组数据，苹果实体店每年的进店人次已经超过了5亿人。

在库克与阿伦茨的推动下，苹果开始不断迎合中国客户的口味与调性。在2014年到2016年期间，苹果在中国销量火爆背后，是苹果零售店在国内各大城市快速铺开，不断攻城略地。资料显示，2015年，苹果在中国有21家零售店，短短三年就翻了一倍，2018年苹果公司在中国大陆地区有了42家直营零售店。

库克时代推出的第一款“新品”Apple Watch，也呈现出非常明显的奢侈化倾向：苹果尝试过用18K黄金打造手表，也推出了与爱马仕联名的产品系列。

初代 Apple Watch 发售之时，苹果甚至曾在巴黎、伦敦、东京设立了 3 家 Apple Watch 的专营店，而这 3 处店面均位于周边有着满是豪华腕表的百货商店里。

其他产品奢侈化的转变则更为隐蔽。在iPhone产品线上，库克不断给消费者带来更大的屏幕、更多的版本选择。2018年，苹果开始一次性提供三款不同的机型供消费者选择，同一代产品中正式呈现出高性能产品与常规产品的区别。

在iPad产品线上，苹果一度停止了iPad mini和iPad Air两个中端产品的升级换代，取而代之的更新越来越没有诚意的入门版iPad系列和价格越来越昂贵的专业级iPad Pro系列。

纵观整个库克时代，这些产品大多都取得了令人瞩目的成功：2018年Apple Watch销量达到3000万台，超过整个瑞士手表行业销售额；过去13年时间里，iPhone累计销量达到20亿部；iPhone新品持续刷新着销量纪录； iPad销量远超任何一个笔记本品牌。

但是，“奢侈化”战略并不如库克期望的那么顺利。Apple Watch在经历过几次更新之后，早已将发展重点转移到健康领域；iPhone XS Max则因为定价过高，销量大幅下滑，不得不降低销售价格，甚至iPhone 11发布价格也比上一代有所下降；iPad则出现过好几年的销量持续下跌，直到2019年更具诚意的iPad Air 3、iPad mini 5发布。

或许也正是因为“奢侈化”战略的夭折，安吉拉.阿伦茨于2019年4月正式从苹果离职。

库克“奢侈化”战略节节败退的同时，苹果在智能穿戴设备领域却意外取得了不俗的战绩，是苹果近几年增长最快的业务，也是苹果营收新的增长引擎。

Apple Watch智能手表行业的主导地位达到了近乎荒谬的水平：Strategy Analytics的数据显示，苹果占据了去年所有智能手表总销售额的一半以上，销量是三星和Fitbit的两倍多，而这两家公司在销量排行榜上分别位列第二和第三。

AirPods系列2019年销量接近6000万副，占据真无线耳机市场71%的营收，完全统领这一细分市场。库克表示，用户对 AirPods 的需求非常惊人，仅公司的可穿戴业务，就已经是《财富》150 强公司的规模。而据Strategy Analytics预测，即使到下一个十年中期，苹果仍将在该类别中占主导地位。

这似乎依然不够。在重金投入的增强现实（AR）、无人驾驶汽车和医疗等领域，至今未能发布任何重要的新品情况下，库克决定加大对软件服务业务的支持力度，尝试以软件作为转型的核心。

2019年，苹果在美国加州总部的乔布斯剧院举行的春季发布会，成为历史上首个没有更新硬件产品的发布会。在这次发布会上，苹果一口气推出了四款订阅类服务：Apple News+（内容订阅）、Apple Card（信用卡）、Apple Arcade（游戏订阅）、Apple TV+（视频服务），加上 iCloud 和 Apple Music 等现有产品，苹果的服务业务，基本覆盖手机的各种使用场景。

有分析师预测，基于iPhone庞大的用户量以及较强的消费能力，未来服务业务将成为苹果收入增长的主要动力，服务类营收将成为苹果最大的收入来源。但这一切，仍然存在着巨大的变数。

自从库克于2011年8月接任苹果CEO以来，外界一直不乏看空苹果的声音。尽管库克领导下的苹果公司尚未发明像iPhone这样改变游戏规则的产品。但是，他将iPhone成功运用到了新的增长领域，并围绕iPhone建立了引人瞩目的配件和服务生态。

2018年，苹果成为第一家达到1万亿美元市值的上市公司，而自从库克正式上任以来，苹果股价已上涨约480％。

库克或许没能成为另外一个乔布斯，但他成为了最好的“蒂姆·库克”。